Сальвадор Гарсия - Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке
Проще говоря, на сегодняшний день существуют два типа компаний, которые противятся масштабным преобразованиям, требуемым бизнес-условиями.
1. Государственные учреждения и компании, отрезанные от динамики свободного рынка, не подвергающиеся давлению конкуренции и потребителей и политически защищенные, хотя не всегда выгодные в экономическом отношении и имеющие явные признаки недовольства – со стороны клиентов и сотрудников. Это касается многих секторов государственного управления: например, энергетики, образования и правосудия. В случае государственных компаний, чьи акции котируются на фондовой бирже, подобное сопротивление изменениям особенно очевидно, когда их акционеры удовлетворены доходами предприятия: краткосрочное удовлетворение может привести к пассивности, и компания не выживет в долгосрочном периоде. Один из самых известных примеров – IBM. Компания практически доминировала на рынке универсальных компьютеров, и внезапное развитие, а затем и невероятный спрос на ПК стали для нее полной неожиданностью. Однако IBM, будучи готовой измениться, пошла на радикальные меры, чтобы выбраться из ситуации, которая чуть не привела к ее гибели.
2. Частные компании, особенно семейные, под властным и не очень-то профессиональным управлением, которые, тем не менее, достигают приемлемых экономических результатов благодаря нишевому рынку, удерживаемому, как правило, со дня основания предприятия.
Какими тяжелыми бы не были изменения, они вполне реальны даже для такой утвердившейся отрасли, как здравоохранение. Большинство медицинских учреждений преобразовали свою культуру, чтобы остаться конкурентными и удовлетворять потребности заинтересованных лиц. Рассмотрим некоторые изменения, на которые пошли медицинские учреждения, соблюдая при этом верность своей основной цели (табл. 3.1).
Таблица 3.1. Пример культурных преобразований в общественном секторе: здравоохранение
Для того чтобы успешно справляться с требованиями XXI века и эффективно развиваться, необходимо научиться отслеживать изменения в бизнес-условиях, стремиться в будущее и обновлять компанию. Корпоративное обновление обеспечивает жизнедеятельность, рентабельность и конкурентоспособность компании. Хорошо известно, что тот, кто отстает, не может выжить в условиях рынка со свободной конкуренцией. Предприятия, которым не удается избавиться от старых убеждений и постоянно приспосабливаться к новым требованиям среды, теряют жизненные силы и умирают. Как сказал руководитель одной крупной компании, «либо мы сейчас изменимся по собственной инициативе, либо внешние обстоятельства заставят нас измениться, а это будет намного сложнее».
Тем не менее, в дополнение к исключительно стратегическим причинам выживания можно рассмотреть другие факторы преобразований. На ваш взгляд, какие из следующих факторов большинство руководителей считают основными мотиваторами перемен в мышлении и деятельности компании: стратегические, оптимизирующие, законодательные, этические или другие? Ниже приведены некоторые факторы, о которых говорили участники семинаров по стратегическому менеджменту и управлению изменениями.
Несложно догадаться, что лишь немногие считают, что потребность в изменениях вызвана этическими мотиваторами. Среди основных факторов перемен, как правило, называют стратегические: например, защититься от опасностей рынка или получить преимущество от возможностей, которые предоставляет бизнес-среда. Тем не менее, изменения, вызванные этическими мотиваторами (например, эффективное использование общественных средств, охрана окружающей среды), тоже можно назвать стратегическими переменами, как и те, которые вводятся для соблюдения новых норм и стандартов, особенно связанных с качеством и безопасностью, хотя изначально они больше напоминают способы ухода от штрафов и судебных исков.
Факторы, указывающие на необходимость измененийЕсли бы бизнес-среда не содержала в себе ни угроз, ни возможностей, то компании вели бы исключительно растительный образ жизни. Возможно, некоторые обрадовались бы подобной безмятежности, но если быть честными, большинству управляющих и профессиональных менеджеров было бы скучно до смерти. В современной бизнес-среде существует множество факторов и обстоятельств, которые стремительно меняются. Компании и менеджеры просто не в состоянии оградить себя от этих преобразований. Ниже перечислены одни из самых значительных. Определите, какие тенденции подталкивают вашу компанию к изменениям.
Факторы, указывающие на необходимость культурного преобразованияПо сути, политика и планы менеджмента компании обладают определенным «сроком годности»: их актуальность и эффективность строго ограничены во времени. Даже самые замечательные идеи часто не используются или же приносят пользу лишь в краткосрочном периоде. Можно сказать, что у них истекает срок годности. Появляется разочарованность, скептическое отношение к изменениям, и очередные распоряжения, даже сделанные с благими намерениями, сталкиваются с новым препятствием – сопротивлением сотрудников.
Людям нужны идеи, проекты и ценности, к которым можно было бы стремиться и которые мотивировали бы их каждое утро приходить на работу, особенно по понедельникам! Но иногда очень сложно убедить людей хорошо работать в компании, которая стала абсолютно безжизненной.
Сколько факторов «культурной безжизненности», перечисленных ниже, наблюдается в вашей компании? Заполните опросник «Действия/размышления».
В вашей компании могут быть и другие типы негативного поведения, требующие особого рассмотрения. Если они повторяются регулярно, то жизнеспособность культуры предприятия находится под угрозой. Более того, они будут мешать культурному развитию компании и приучать сотрудников к соблюдению ошибочных принципов. Если эти типы поведения не изменить, то, скорее всего, компания зайдет в тупик и не сможет развивать креатив и инновации, необходимые для ее будущего роста.
Что необходимо изменить и как далеко можно зайти
Размышляя о необходимости преобразований, мы сталкиваемся с двумя основными вопросами.
1. Что следует изменить? Изменения на каких уровнях особенно необходимы: на стратегическом, операционном (структуры/процессы) или индивидуальном?
2. Каков масштаб изменений? Адаптивный или трансформационный?
Что следует изменитьВ компании, ориентированной на постоянное совершенствование, инновации (или, по крайней мере, определенное обновление) необходимы практически в каждом аспекте организационной жизни. В качестве примера рассмотрим три конкретных уровня изменений (табл. 3.2 и рис. 3.1).
Таблица 3.2. Уровни изменений в компании
Рис. 3.1 акцентирует внимание на важном моменте: чем ниже вы спускаетесь по схеме к основе (то есть к уровню индивида), тем сложнее внедрить изменения. Очевидно, что преобразование ценностей, которых придерживаются многие сотрудники, – гораздо более сложный процесс, чем изменение штатного расписания или технологий.
Рис. 3.1. Уровни изменений в компании и связанные с ними трудности
Как сочетать стратегию, структуры, процессы и персонал: роль ценностей
Каждая бизнес-организация представляет собой «открытую систему», которая постоянно взаимодействует с окружающей средой. Она получает «энергию» и выдает производственные результаты, которые добавляют ценность к полученной «энергии». Эти «энергетические вклады» состоят из капитала, идей, прошлых достижений компании, ее персонала, технологий и всех остальных процессов, на которых строится ее деятельность. Производственные результаты – это не только продукты и услуги, но и личностное развитие людей.
Добавление ценности зависит от правильного сочетания четырех взаимосвязанных «движущих сил» компании: стратегии, структуры, внутренних процессов и людей. Если один из этих элементов окажется неэффективным, статичным или не интегрированным с другими, другие три не смогут успешно функционировать. Понятие взаимозависимых организационных факторов сочетается с идеей, выдвинутой Нэдлером и Ташманом (1980), которые заявили о том, что все подсистемы компании должны быть правильно сформированы и соответствовать друг другу. MBV добавляет к этому принципу следующее утверждение: основные ценности корпоративной культуры играют роль смазки для сцепления всех этих механизмов. Необходимые ценности обеспечивают постоянное преобразование положительной энергии, чтобы важнейшие элементы компании взаимодействовали в полной гармонии с окружающей средой.
